Fallstudier

Inledning

När vi först anlände till Företaget, kämpade organisationen med djupt rotade ineffektiviteter och växande frustration. Den huvudsakliga orsaken var en stelbent process för kravhantering, präglad av antingen-eller-tänkande.

Arkitekterna var övertygade om att de antingen måste kontrollera varje detalj genom uttömmande Software Requirement Specifications (SRS), eller så skulle utvecklarna misslyckas med att leverera. Detta skapade en ond cirkel av överdokumentation, ansträngd kommunikation, långsam utvecklingstakt och en skuldbeläggande kultur.

Skiftet från detta synsätt till ett Both&More-tänkande – ett tillvägagångssätt som omfamnar hälsosamma spänningar och integrerar motsatta krafter – blev nyckeln till att förvandla företaget till en mer samarbetsinriktad, adaptiv och innovativ organisation.

Innehållsförteckning

• Problemet med Antingen-Eller-Tänkande

• Skiftet till Both&More-tänkande

  • Stream-aligned teams: Balansera struktur och flexibilitet

  • Produktägarens roll: Att överbrygga kommunikationsgap

  • Scrum Masterns roll: Teamutveckling som nyckelfaktor

  • Anpassning av möten: Att utveckla befintliga strukturer

  • Kulturella skiften: Självförtroende och ödmjukhet i ledarskapet

  • Resultatet: En samarbetsinriktad och adaptiv kultur

• Slutsats: Kraften i Both&More Tänkande

Problemet med Antingen-Eller-Tänkande

Arbetsättet på Företaget av ett alltför linjärt och isolerat angreppssätt. När ett nytt behov uppstod, oavsett om det kom från försäljning, produktledning eller kundrelationer, tog arkitekterna ensamt ansvar för att definiera lösningen.

De skapade ytterst detaljerade SRS-dokument, ofta innehållande pseudokod och steg-för-steg-instruktioner för implementation. Dessa dokument överlämnades sedan till utvecklarna under refinement-möten.

Men dessa möten var allt annat än samarbetande. Arkitekterna, som var baserade i Sverige, förväntade sig engagemang och feedback från utvecklarna, som var baserade i Indien. Men kulturella barriärer, i kombination med den överdrivet styrande SRS-dokumentationen, gjorde att utvecklarna sällan ifrågasatte något. Istället accepterade de passivt kraven, ofta osäkra på hur de skulle gå vidare.

När arkitekterna hade levererat SRS-dokumentet ansåg de att deras del var avslutad och gick vidare till nästa projekt. Utvecklarna lämnades ensamma med implementationen, utan stöd eller vidare kommunikation.

Resultatet blev ofrånkomligt en besvikelse. När arkitekterna återvände för att granska resultaten, var de hårda i sin kritik, vilket förvärrade spänningarna och fördjupade misstron.

Organisationens reaktion på dessa misslyckanden var att förstärka sin redan bristfälliga strategi:

• Ännu mer detaljerade SRS-dokument

• Striktare processer

• Fler handovers

Detta antingen-eller-tänkande – övertygelsen om att kontroll genom dokumentation var den enda vägen till framgång – gjorde problemen ännu värre. Det skapade en kultur av frustration, ineffektivitet, misstro och konflikter.

Skiftet till Both&More-tänkande

Vändpunkten för Företaget kom när vi genom vår analys synliggjorde att lösningen varken låg i att fortsätta på den inslagna vägen eller i en total omvälvning där arkitekternas expertis övergavs, dokumentation avskaffades eller de indiska utvecklarna togs bort.

Istället behövde organisationen bryta sitt antingen-eller-tänkande och omfamna Both&More-tänkande – en metod som integrerar motsatta element för att frigöra större potential och bättre resultat.

Detta skifte krävde att organisationen adresserade de grundläggande orsakerna till sina utmaningar, samtidigt som den bevarade sina styrkor. Transformationen fokuserade på att balansera struktur och flexibilitet, teknisk stringens och samarbete, samt kortsiktiga vinster med långsiktig kulturförändring.

Stream-aligned teams: Balansera struktur och flexibilitet

Det första steget var övergången från projektbaserade team till stream-aligned teams.

I det tidigare arbetssättet skiftade teamens sammansättning ständigt beroende på projekt, vilket försvårade förtroendebyggande och ansvarstagande. Genom att istället anpassa teamen efter specifika värdeflöden, skapade vi en struktur där grupper kunde ta ägarskap över sitt arbete från början till slut.

Istället för att avskaffa arkitekternas roll, integrerades de direkt i dessa team. Det gjorde det möjligt för arkitekterna att ge teknisk vägledning under hela processen, istället för att bara leverera enstaka specifikationer.

Utvecklarna fick nu direkt tillgång till arkitekterna för förtydliganden och feedback, vilket skapade en mer samarbetande dynamik.

Denna förändring illustrerade principen i Both&More-tänkandet kring Struktur och Flexibilitet:

• Arkitekternas expertis och överblick bevarades, samtidigt som

• Teamens anpassningsförmåga och ansvar stärktes genom värdeflödesanpassning.

Resultatet blev ett mer sammanhängande arbetsflöde, färre missförstånd och en starkare känsla av gemensamt ägarskap.

Produktägarens roll: Att överbrygga kommunikationsgap

En avgörande del av transformationen var införandet av rollen som Product Owner (PO). Denna roll introducerades för att hantera de kommunikationsproblem och kulturella barriärer som länge hade präglat organisationen.

Produktägarna fungerade som broar mellan arkitekter, utvecklare och intressenter. De översatte affärsbehov till konkreta mål, vilket skiftade fokus från uttömmande specifikationer till värdedrivna prioriteringar. Genom att facilitera diskussioner och uppmuntra feedback från alla parter, skapade POs en miljö där utvecklare kände sig stärkta att bidra med sina insikter.

Detta arbetssätt var i linje med Both&More-principen om Datadrivet och Människocentrerat Ledarskap:

• Tekniska mål tydliggjordes, samtidigt som

• Empati och samarbete främjades för att säkerställa ett bättre arbetsklimat.

Genom att se till att allas perspektiv hördes och värdesattes, bidrog produktägarna till att förändra organisationskulturen i grunden.

Scrum Masterns roll: Teamutveckling som nyckelfaktor

Att stärka den redan existerande Scrum Master (SM)-rollen var en nyckelkomponent i att bygga starka och effektiva team på Företaget.

Scrum Masters fanns redan i organisationen, men deras roll hade varit snävt definierad, ofta begränsad till att facilitera ceremonier och säkerställa att agila metoder följdes. Denna begränsade tolkning adresserade inte de djupare teamutvecklingskompetenser som krävdes för att hantera komplexiteten i transformationen.

Som en del av skiftet till Both&More-tänkande, omdefinierade vi Scrum Master-rollen för att lyfta fram deras potential som teamutvecklare, konfliktlösare och förändringsagenter.

Genom att bredda deras ansvar och ge dem rätt stöd blev Scrum Masters centrala aktörer i att främja samarbete och alignment över teamen.

I den nya modellen skiftade vi fokus mot teamutvecklingsfärdigheter. Detta innebar att Scrum Masters fick stöd att:

• Facilitera öppna och produktiva samtal inom teamen.

• Hanteras och lösa konflikter, särskilt de som uppstod på grund av kulturella eller funktionella skillnader.

• Hjälpa team att enas om syfte, prioriteringar och värderingar.

• Skapa en miljö där teammedlemmar kände sig trygga att uttrycka sig, dela idéer och ge feedback.

Detta skifte låg i linje med Both&More-principen om Individuell Briljans och Teamets Synergi, vilket säkerställde att enskilda individers styrkor togs tillvara inom en samarbetsdriven ram.

Anpassning av möten: Att utveckla befintliga strukturer

Många av Företagets befintliga möten, såsom refinement-sessioner och reviews, var från början källor till frustration och spänningar. Istället för att avskaffa dessa ceremonier, anpassade vi dem för att bättre stödja det nya arbetssättet.

Refinement-möten förändrades från att vara envägspresentationer av SRS-dokument till samarbetsinriktade problemlösningssessioner. Arkitekter och utvecklare skapade lösningar tillsammans, där produktägare och Scrum Masters fungerade som facilitators.

Reviews, som tidigare präglades av skuldbeläggande och kritik, blev istället tillfällen för gemensamt lärande och iterativ förbättring.

Denna utveckling återspeglade Both&More-principen om Konsistens och Evolution:

• Befintliga strukturer bevarades, men

• Deras syfte anpassades för att stödja organisationens nya värderingar.

Dessa förändringar minskade spänningar, främjade samarbete och förbättrade resultaten.

Kulturella skiften: Självförtroende och ödmjukhet i ledarskapet

Ledarskapet på Företaget genomgick också en förändring. Tidigare hade ledare ofta förlitat sig på toppstyrning, vilket förstärkte en kultur av kontroll och skuldbeläggning. Genom coachning hjälpte vi dem att balansera självförtroende i beslutsfattande med ödmjukhet att lyssna och anpassa sig.

Ledare uppmuntrades att agera beslutsamt i implementeringen av värdeflödesbaserade arbetssätt, samtidigt som de höll sig öppna för feedback från teamen.

Detta skapade en kultur av psykologisk trygghet, där teammedlemmar kände sig stöttade och värdesatta.

Denna förändring låg i linje med Both&More-principen om Självförtroende och Ödmjukhet, vilket stärkte tilliten och trovärdigheten i hela organisationen.

Resultatet: En samarbetsinriktad och adaptiv kultur

Transformationen på Företaget ledde till betydande resultat:

1. Förbättrat samarbete: Värdeflödesbaserade team och produktägare skapade direktkommunikation och minskade silos.

2. Minskade spänningar: Utvecklare och arkitekter började arbeta som partners, vilket skiftade fokus från konflikt till samverkan.

3. Snabbare leveranser: Fokus på värdeflöden istället för tung dokumentation gjorde att teamen kunde leverera lösningar mer effektivt.

4. Kulturell utveckling: Organisationen gick från skuldbeläggning och stelhet till en kultur präglad av tillit, samarbete och anpassningsförmåga.

5. Ökad nöjdhet hos intressenter: Stakeholders upplevde snabbare och mer responsiva resultat, vilket stärkte deras förtroende för Företagets leveransförmåga.

Slutsats: Kraften i Both&More Tänkande

På Företaget blev skiftet från antingen-eller-tänkande till Both&More tänkande förändrande på djupet.

Genom att balansera struktur med flexibilitet, teknisk precision med samarbete, och kortsiktiga vinster med långsiktiga kulturella förändringar, frigjorde organisationen ny innovation, starkare tillit och högre effektivitet.

Denna fallstudie visar att de mest hållbara lösningarna inte kommer från att välja ena sidan framför den andra. De uppstår genom att omfamna komplexitet, navigera genom hälsosamma spänningar och integrera olika perspektiv för att skapa något större – något mer.

< Tillbaka till innehållsförteckningen